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サラリーマンみんなが知っている日本の株式会社組織の光と闇

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多くの社会人は、日本の企業に属しています。

「日本の組織制度の特徴を知りたいんですが、何かよい参考書はありませんか?」

と尋ねると、失敗の本質という本を勧められます。

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

失敗の本質―日本軍の組織論的研究 (中公文庫)

 

ですがこの本、とても難しいんです。

「他の参考書はないですか?」

と聞いても、ありません。

日本の組織について書かれた定評のある他の本については情報が少ないんです。

日本にはレポートをまとめる文化がありませんから。

そこで筆者はいろいろな人たちの経験をヒアリングしつつ、体系化してきました。

今回のエントリでは、日本の組織制度を解説します。

欧米のカンパニー制と日本の組織制度は全く違います。面白いですよ。

yamatatsu-kun.hatenablog.com

日本の組織制度は、戦国時代から変わっていない

「年寄りの話は、聞いておけ」

  • 筆者の業界
  • 自動車業界

「天才」

と称される50代の先輩からのアドバイスです。

この方は日本の組織制度に興味があり、いろいろと調べてきました。

「堺谷太一さんが日系企業の組織についてまとめた本で、日本の組織制度が分かるよ。ぼくの世代が30代のころに、経営者になりたいなら必読と言われていたからね」

組織の盛衰―何が企業の命運を決めるのか (PHP文庫)

組織の盛衰―何が企業の命運を決めるのか (PHP文庫)

 

堺谷太一さんは、日本の組織の特徴を3つ挙げています。

  1. 人事圧力シンドローム。天下統一後の豊臣家・明治の元老亡き後の陸海軍。
  2. 共同体化。 昭和の陸海軍・原子力村など
  3. 環境への過剰適応。 石炭産業など

 日系企業に勤めている方はみんな、共感しませんか?

例えば、

ケース1

ある事業がスパークしていたが、頭打ちになった。

給与・権限のあるポストへの昇進が順番待ちになった結果、

  • モチベーションの激減
  • 内輪での足の引っ張り合い

ばかりで収集がつかない。

大事な企業戦略でさえ、出世競争を主目的になってしまう

ケース2

お客さんよりも身内のわがままを優先する。

身内の誰かにとって不利益になる行為をする人物は、絶対悪とみなされるようになる。

ケース3

変化する外部環境に対応する手が無くなる。

対応せずに、

  • 前のやり方に固執する
  • お客への悪口ばかり言って悦に浸ってばかりいる

などなど。

このドロドロの状態を立て直すには、相当なエネルギーが必要です。

アジア諸国もふくめて海外の会社では、

「たくさんの給料を供与するから、何とかしてよ!」

にするのが常識です。

日本では給料は上げずに

「奉仕の心」

で、何とかするように言われます。

昨今のPTA問題からも、みなさん実感しませんか?

筆者の会社も前社長の時代から

「奉仕の心で解決だー!」

「給料は上げないぞー!」

の掛け声がずーっと続いてます。

嫌気がさしています。

日本の企業では役職についてない若手にも大きな仕事をさせてくれる

欧米では、役職を超えて大きな仕事をするのは絶対に不可能ですが、日本では石田三成がこの前提を覆す仕組みを作りました。

彼は関ヶ原の合戦で、プロジェクトメーキングするシステムを確立しました。

  1. 大義名分を掲げる
  2. スポンサーを集める
  3. みこしになる人をトップに据える

家康によって降格・左遷された後、TOP5のうち

  • 毛利
  • 前田
  • 上杉
  • 宇喜多

の4人を上手くまるめこんで、自分のスポンサーになってもらいました。

筆頭である毛利をみこしにして陣営をまとめ、徳川家康と対峙しました。

筆者も同じやりかたで、プロジェクトメーキングしたことがあります。

  1. まず現場でインフォーマルにチームを作る
  2. 敵からの干渉から耐えきる
  3. 偉い人たちをスポンサーに据える

現場からのボトムアップで、スタートしました。

ボトムアップからのプロジェクトメーキングは、クラウドファウンディングの予行練習につながります。おススメです。

「日本企業にいると、役職無くても大きな仕事ができるんだ。やってみようかな?」

と思う方もいるのではないでしょうか。

でもメリットだけではありません。注意点があります。

関ヶ原の合戦では石田三成は大負けします。

ドイツの将軍モルトケ

「この人数、配置なら石田三成が勝利したんでしょう?」

と述べるほど、圧倒的に有利だったのに。

日本企業でのプロジェクトメーキングでは、「実行」が大きな問題になります。

なぜなら、役職についてないのに指揮をすると、企画者が全部やらされがちになるからです。

実行段階では、権謀術数、いわゆるドロドロを上手にさばく政治の技術が求められます。

  • 敵のスパイが潜り込んでいるかも
  • 利害関係を調整する

などなど。これらに対処するには、経験がモノを言います。

一人でやらされると、プロジェクトはどうなるのでしょう?

名作愚演で終わるんです。

だから、日本企業で社長でない平社員がプロジェクトメーキングを行う場合、

企画・戦略

だけでなく

実行・戦術

もこなせなるようにしておかないと、潰れます。

スーパーマンが求められるんですよ。代償として。

社内評価は変わらないうえに嫉妬の対象になる

日本企業でプロジェクトメーキングを行って成功しても、社内での評価にはつながりません。

類まれな結果を出したとしてもです。

年功序列は崩せない

だから、役職も給与も上がりません。

おまけに、嫉妬に駆られたお年寄りたちが足を引っ張りにやって来ます。

自分の市場価値を大きく上げることにはつながりますけどね。

では、新卒から外資系に行ったほうがよいのでしょうか?

外資でのプロジェクトメーキングは入社時点でキャリア組でないと、絶対にできません。
なので筆者は、

  1. 新卒は日系企業に入る
  2. プロジェクトメーキングを経験したら、さっさと外資に転職する

キャリアをお勧めします。

それでは本日のまとめです。

  • 日本の組織制度は、戦国時代から変わっていない
  • 日本の企業では役職についてない若手にも大きな仕事をさせてくれる
  • プロジェクトメーキングしても社内評価は変わらず、嫉妬の対象になる

日本の組織の特徴を知ってうまく泳いで行ってもらえれたらいいなと思います。

歴史の使い方 (日経ビジネス人文庫 グリーン さ 3-6)

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日本を創った12人 (PHP文庫)

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ではまた明日。

Ciao~。

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